La recaudación de fondos es a menudo presentado como el paso más importante en el viaje de un fundador, sino que es colocar el carro delante del caballo.
Hasta que una empresa construya una base creciente de clientes que estén profundamente comprometidos con sus productos, pedir dinero a los inversores es un ejercicio en gran medida egoísta. Sin embargo, después de que una startup alcanza el ajuste del mercado de productos, los inversores inteligentes pueden competir por la oportunidad de participar.
Lograr la adecuación del producto al mercado no es un proceso lineal, lo que significa que cada empresa debe encontrar su propio camino, según Frederique Dame, socio inversor de GV que anteriormente dirigió equipos de productos e ingeniería en empresas como Uber, Smugmug y Yahoo. En su calidad de socia, ofrece a los fundadores de empresas de cartera una gama de servicios que incluye asesoramiento sobre contratación, marketing y comunicaciones, y desarrollo de productos.
En una charla informal en TechCrunch Early Stage, discutimos su experiencia en la validación de ideas de productos, la recopilación de datos procesables de los clientes, la creación de culturas de trabajo centradas en el usuario y el manejo de algunos de los desafíos únicos que surgen al escalar equipos de unas pocas docenas de personas a varios miles de empleados. .
En Uber, Dame dirigió programas estratégicos que ayudaron a la empresa a crecer de 80 empleados a 7000, lo que incluyó la transición de hojas de cálculo a sistemas que crearon transparencia y responsabilidad. Los empleados en etapa inicial están acostumbrados a usar procesos ad hoc para realizar su trabajo mientras aceleran para crecer, por lo que le pregunté cómo abordaba el trabajo desde una perspectiva cultural.
Deje a un lado su ego y escuche atentamente a los clientes
Confía en mí con lo que no sabes o lo que no funciona, porque una vez que invirtamos, vamos a tener que trabajar en esto de todos modos. Frederique Dame
“Creo que lo primero que debe hacer es contratar personas que tengan poco ego y usted mismo tenga poco ego”, dijo. Después del lanzamiento de Uber, los primeros clientes se encontraron con frecuencia con aumentos de precios porque la plataforma no incorporaba a los conductores con la suficiente rapidez. En respuesta, Dame ordenó a los miembros de los equipos separados de pilotos y pilotos de la compañía que se concentraran en un solo problema.
“Nos dimos cuenta de que había varios productos que estaban en conflicto… entre los controladores incorporados, los sistemas internos y [including] indicaciones del conductor dentro de la aplicación”, dijo Dame. “Es importante tener direcciones de manejo, pero si tiene precios elevados cada vez que se sube a un Uber o si no puede obtener un Uber, no tiene sentido tener Uber”.
Después de hacer llegar a los conductores, quedó claro que no habían estado escuchando atentamente a los clientes: en 2011, la mayoría de los conductores usaban teléfonos plegables con capacidades rudimentarias de navegación web. Para registrarse, muchos cibercafés visitaron que no ejecutaban las últimas versiones de Internet Explorer, Firefox y Chrome.
“Estaban mirando una página de error y estaban fallando. Comprender el viaje del usuario de sus clientes y lo que está haciendo con su producto es muy, muy importante”, dijo Dame. “Sé obsesivo y habla con los clientes tanto como puedas”.
Pruebe tantas ideas como pueda (sin pedir ayuda a ingeniería)
Para alcanzar la adecuación del producto al mercado, los equipos deben iterar rápida y repetidamente para recopilar datos de los clientes, pero existe una tensión inexorable entre la necesidad de probar nuevas ideas y el deseo de asegurarse de que las hojas de ruta compartidas con los inversores permanezcan alineadas con los flujos de productos reales.