El Proyecto de Asuntos Globales TechCrunch examina la relación cada vez más entrelazada entre el sector tecnológico y la política global.
Mucho se ha escrito en este espacio sobre los esfuerzos del Departamento de Defensa para aprovechar la innovación de Silicon Valley, y las empinadas colinas que las empresas tecnológicas tienen que escalar para finalmente ganar los contratos del Departamento de Defensa y cruzar el “Valle de la Muerte”. La buena noticia es que el gobierno de EE. UU. ha escuchado los ruegos de Silicon Valley para reducir la burocracia y fomentar nuevas formas de hacer negocios y está tomando medidas.
Las 4C críticas
Durante el año pasado, surgió una fuerte alineación bipartidista entre los poderes ejecutivo y legislativo en torno a un conjunto de acciones destinadas a cerrar las brechas y eliminar las barreras para el éxito, mejor conocidas como las “4C críticas”: Cultura, Contratación, Congreso Ciclos presupuestarios y campeones.
Empecemos con Campeones. El pueblo estadounidense tiene la suerte de contar con dos de los más grandes campeones de Silicon Valley: la subsecretaria Kathleen Hicks y la subsecretaria de Investigación e Ingeniería (R&E) y (CTO) Heidi Shyu. Ellos, junto con otros campeones en el Pentágono, entienden completamente el desafío y han tomado medidas concretas de arriba hacia abajo para preparar el sistema DOD para la innovación.
Por ejemplo, Hicks y su ex zar del software lideraron un gran esfuerzo en 2021 para implementar la Estrategia de modernización del software del DOD, cuyo objetivo es organizar mejor los procesos internos del Pentágono para adoptar nuevas tecnologías de software en toda la empresa. La estrategia también produce, en efecto, la “señal de demanda” de la política formal para ampliar la tecnología de Silicon Valley en todo el Departamento de Defensa.
Hicks también ha empoderado visiblemente al CTO, su grupo de gestión y el Grupo Directivo de Innovación para mapear los esfuerzos de innovación del Pentágono, examinar sus prácticas de alineación y adquisición e interactuar honestamente con las partes interesadas tecnológicas más pequeñas de la industria, e incorporar sus puntos de vista, a medida que avanza. El DOD también ha establecido nuevos programas para reclutar y hacer crecer el talento tecnológico y, por lo tanto, atraer y retener un mayor grupo de campeones de tecnología de defensa. Esto llega a otro “4C” clave: construir una cultura de conocimientos tecnológicos e impulsada por la tecnología dentro del DOD.
Bajo Shyu, un experimentado ejecutivo senior de adquisiciones y adquisiciones que tiene títulos en matemáticas e ingeniería, el Pentágono ha estado lanzando una serie de esfuerzos para ayudarlo a “ir más rápido”. Como jefe de Investigación e Ingeniería, Shyu ayuda a coordinar los cientos de oficinas y esfuerzos de innovación en todo el Departamento de Defensa. Ha estado tomando medidas concretas para fortalecer la posición de los pequeños innovadores tecnológicos y reducir las barreras para trabajar con el DOD.
Entre ellos se encuentra una Visión tecnológica lanzada en febrero, que prioriza las áreas de enfoque clave del Pentágono, como IA confiable, espacio, computación avanzada y software. El subsecretario Shyu también solicitó al Congreso autoridad para ayudar a los pequeños innovadores a través de un proceso ampliado de subvenciones para la Innovación e Investigación de Pequeñas Empresas (SBIR) para madurar programas experimentales y aumentar las probabilidades de que se conviertan en programas de récord. Este es uno de los muchos esfuerzos en curso destinados a aliviar las barreras sistémicas de “contratación C” para programas prometedores.
En el último “C”, presupuesto del Congreso, la administración Biden propuso en su presupuesto del año fiscal 2023 un aumento del 9,5 % sobre el nivel de financiación del año fiscal 22 para Investigación, Desarrollo, Tecnología e Ingeniería del Departamento de Defensa. Si el Congreso lo adopta, representaría un esfuerzo significativo para avanzar en la modernización y la adopción de tecnología, basándose en las medidas aprobadas por el Congreso en la Ley de Autorización de Defensa Nacional (NDAA) del año fiscal 22 y el presupuesto del año fiscal 22.
La legislación del año fiscal 22 autorizó y financió específicamente los planes del DOD para reducir las barreras a la adopción de tecnología y proporcionó fondos adicionales para programas de software y SBIR. Por ejemplo, la Sección 833 de la NDAA del año fiscal 22 ordenó al DOD desarrollar un programa piloto para implementar mecanismos de adquisición únicos para tecnologías emergentes. Mientras tanto, la Sección 834 ordenó la adquisición y el despliegue acelerados de tecnología avanzada, ambos destinados a abordar la velocidad y reducir el dolor de la Contratación “C”, ya que se preveía que los niveles de financiación aumentarían en el año fiscal 23.
Los miembros del Congreso y el personal continúan escuchando de las nuevas empresas de Silicon Valley sobre la falta de financiación planificada al final de los ciclos de financiación de SBIR, pero el desafío del Congreso, dicen, es equilibrar el rápido éxito de la innovación con la supervisión y la responsabilidad de dicha financiación de los contribuyentes. No escriben cheques en blanco. Por eso es importante la solicitud del subsecretario Shyu al Congreso para expandir el ciclo SBIR.
Consecuencias no deseadas
A medida que el Congreso y el Pentágono continúan abordando los desafíos “4C”, deben evitar crear otros nuevos. Por ejemplo, cuando se aprobaron gastos y autorizaciones más amplias para software y nueva tecnología, el Congreso creó nuevos requisitos de informes para dar cuenta de cómo se usaba el dinero, en algunos casos, desincentivando la innovación. Como dijo un ejecutivo de programa del DOD: “Ahora debo proporcionar informes cuantitativos y cualitativos trimestrales sobre el progreso para incluir comparaciones de programas similares. gracias pero me quedo [traditional programs] y concéntrese en entregar productos en lugar de informes”. Las nuevas cargas de informes pueden eclipsar la intención y crear anticuerpos culturales para hacer cosas nuevas entre los ejecutivos de programas muy respetados pero con exceso de trabajo. Tiene que haber un equilibrio entre “supervisión” y “gratis para todos”. Mira este espacio.
Quedan lagunas
Un informe reciente de la consultora Mitre describió por qué simplemente invertir más dinero y ampliar la libertad en el proceso de subvenciones SBIR es una solución incompleta para resolver el problema de la adopción rápida de tecnología. En pocas palabras, toda adquisición de defensa se basa en el proceso de requisitos formales, el largo proceso del Pentágono que articula qué necesita el ejército y por qué, y sus procesos relacionados de adquisición y presupuesto que establecen cuánto puede comprar, cómo y cuándo. Si una nueva tecnología en particular no está en ese proceso de requisitos y presupuesto, sería difícil para el Pentágono financiarla y adoptarla.
Los procesos actuales a menudo enfrentan a los ejecutivos de programas y los oficiales de contratación con los equipos de innovación y los usuarios finales que quieren tecnología avanzada ahora, una dinámica que hace que sea más fácil mantener el statu quo. Para hacer realidad la adopción de tecnología, estos procesos formales necesitan una revisión para mantener el progreso en la dirección correcta. Una cosa es desarrollar o probar nueva tecnología, y otra cosa es considerarla un requisito estricto e incluirla en el ciclo de compra formal para escalarla en la fuerza de combate más grande y compleja del mundo y sus redes.
La autorización para operar (ATO) presenta un obstáculo importante tanto para las empresas emergentes como para los usuarios finales. Si el software o el hardware de una empresa se considera seguro en una red del Ejército, ¿por qué no lo es en otra? A menudo, las empresas deben pasar por procesos de aprobación separados para cada oficina, sucursal o agencia del Pentágono. Esto podría simplificarse sin hacer que la adopción de tecnología en sí misma sea una vulnerabilidad de seguridad, incluso aprovechando de manera más efectiva los recursos de la nube. Claramente, se necesita más trabajo para abordar los desafíos de ATO si se quiere escalar la nueva tecnología a las velocidades y niveles que desea el liderazgo del Pentágono.
El gobierno de EE. UU. reconoce claramente los importantes imperativos financieros y de seguridad nacional para adoptar rápidamente las soluciones comerciales/de doble uso más innovadoras y aplicables de Silicon Valley. Pero como dice el adagio, “Roma no se construyó en un día” y se necesitarán esfuerzos continuos para cerrar las brechas y mitigar las consecuencias no deseadas. Las nuevas empresas deben continuar participando activamente con el Pentágono y el Congreso para comunicar ejemplos específicos de sus “puntos débiles” y ofrecer ideas constructivas, mientras que al mismo tiempo se ajustan a una cultura comercial, de cumplimiento y de contratación muy diferente a la del Valle. Al trabajar juntos hacia el éxito, el Pentágono y Silicon Valley son realmente capaces de cualquier cosa, incluso de defender el mundo libre contra las peores amenazas existenciales.
