de manzana El secreto en lo que respecta al desarrollo de productos es una de las características que definen a la empresa. Pero un exejecutivo de recursos humanos de Apple dijo que tuvo un alto precio: agotamiento y frustración de los ingenieros. En última instancia, argumenta, sofocó la innovación dentro de la empresa.
Chris Deaver, quien fue socio comercial senior de recursos humanos en Apple de 2015 a 2019, dice que la compañía probó un experimento con el desarrollo de AirPods Propara ver si era posible crear un entorno de trabajo más colaborativo sin dejar de garantizar el secreto…
Deaver escribió en un empresa rapida pieza que entendió la motivación de Apple para el secreto.
El secreto es un valor que apreciaba, para preservar la “sorpresa y el deleite” de los clientes. Del tipo que llega el día del lanzamiento cuando nadie (ni siquiera la mayoría de los empleados) anticipa cuán increíblemente geniales serán los nuevos productos.
Pero dijo que muy rápidamente se dio cuenta del lado oscuro de los diferentes equipos que trabajan en silos.
Acaparamiento de información crítica. Empujando agendas personales. Pelea. Como nuevo socio comercial de recursos humanos, a menudo me vi involucrado en estas escaladas. Y generalmente se trataba de “ese equipo que no comparte”.
Dijo que era tan malo que los ingenieros ni siquiera sabían con quién podían y no podían hablar sobre su trabajo.
Escuchaba a un nuevo empleado tras otro, gente brillante, haciendo la pregunta esencial: “¿Cómo opero así? Si solo puedo compartir información con ciertas personas, ¿cómo sé quién y cuándo? No quiero terminar despedido o en la cárcel”.
La fricción creada por estos silos separados significó que fue súper estresante cuando finalmente se unieron, incluso creando enemigos entre personas de diferentes equipos.
Los equipos estuvieron innovando durante meses en silos solo para finalmente converger en la undécima hora antes del lanzamiento, terminando en reuniones diarias de cinco o seis horas de duración, lo que provocó una tremenda fricción y agotamiento. La gente estaba frustrada. Querían irse o “nunca volver a trabajar con esa persona”.
Deaver descubrió que los equipos de cámara dentro de Apple tenían un enfoque diferente, creando un “grupo de expertos” que operaba a través de silos.
Descubrimos “The Camera Braintrust” (como en la cámara del iPhone, o las cámaras en cualquier dispositivo de hardware), o “CBT”, y aplicamos estos ingredientes clave: una sesión semanal de transparencia entre el personal, centrada en un enfoque vulnerable o abierto para compartir retos a los que se enfrentaban. Cada líder y equipo con una voz, cada uno compartiendo exactamente dónde se encontraban en su desarrollo y qué necesitaban de los otros equipos. Esto condujo a ciclos de innovación que aceleraron la tecnología de la cámara a nuevas alturas, convirtiéndola en el estándar de oro de la colaboración.
De manera frustrante, no se da ninguna explicación de por qué se permitió a los equipos de cámara operar de esta manera más abierta. Pero proporcionó un ejemplo para que Deaver y otros señalaran, persuadiendo a los altos ejecutivos de Apple para probar el mismo enfoque con el desarrollo de AirPods Pro.
Esto se consideró un éxito y se implementó un enfoque algo más abierto en otros equipos de productos dentro de Apple en una iniciativa conocida como Different Together.
Lo que surgió fue un cambio cultural a lo que llamamos “Diferentes juntos”, la noción de siguiente nivel para el futuro de Apple. Combinando el poder de la definición histórica de “Think Different”, que destacó la fuerza de la infinita variedad de voces, con el poder de hacerlo todo “Juntos”. Todo esto está habilitado por ser mejor en compartir.
Es comprensible que Deaver no entre en detalles sobre el compromiso entre el secreto y la colaboración, pero parece que los AirPods Pro sentaron un precedente para al menos un un poco proceso de desarrollo más abierto.
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